Het concept van de financiële structuur van een onderneming en de term centrum voor financiële verantwoordelijkheid (afgekort als CFD) die ernaar verwijst, zijn categorieën die uitsluitend door beoefenaars zijn gemaakt. Bovendien zijn de doelen in dit geval puur praktisch. We zullen begrijpen wat de financiële structuur en het Centraal Federaal District is. Daarnaast houden we rekening met de classificatie, bronnen van vorming en de principes voor het opbouwen van de structuur van het bedrijf.
Categorie Roots
Wil je een doel bereiken, dan kan je niet zonder plan. Daarnaast is er een budget nodig voor de uitvoering ervan. Dus in het plan zou je opties moeten bieden om de obstakels te overwinnen die mogelijk zijn op weg naar het doel, met andere woorden, je moet scenario's budgetteren. Dit is echter een theoretische benadering.
Als u hetzelfde in de praktijk wilt implementeren, moet u duidelijk bepalen wie precies verantwoordelijk is voor wat in uw team, team. Het is de moeite waard eraan te denken dat de onenigheid in de activiteiten van elke groep zelfs het meest grondige en competente plan kan vernietigen. Budgettering in de organisatie begint daarom met een financiële structuur. Het is dit laatste dat bepaalt welke van de medewerkers waarvoor verantwoordelijk is.
Wat is de verantwoordelijkheid van het Centraal Federaal District?
De meeste Russische ondernemers zijn ervan overtuigd dat budgettering en management accounting onder de bevoegdheid en autoriteit van de financiële afdeling vallen. Daarom, het centrum van verantwoordelijkheid, de financiële structuur van de onderneming zijn puur financiële concepten. Dit verklaart volledig het feit dat economische entiteiten die door bedrijven worden gevormd, vaak bestaan en zich afzonderlijk van de echte wereld ontwikkelen. Met andere woorden, ze zijn rijk aan "virtuele" CFD's die alleen boekhoudkundige functies vervullen. Het is vermeldenswaard dat verantwoordelijkheidscentra niet worden opgericht voor managementdoeleinden, maar voor boekhouding. Deze afstemming is vrij natuurlijk te noemen: de financiële afdeling en voert de boekhouding uit. Management is in de eerste plaats het voorrecht van de CEO.
Om ervoor te zorgen dat de financiële structuur van de organisatie als instrument van budgetbeheer blijft bestaan, verbindt elk centrum van financiële verantwoordelijkheid zich ertoe niet alleen als materiële categorie op te treden. Het moet worden geanimeerd, met andere woorden, de CFD moet worden begrepen als een specifieke werknemer van het bedrijf, in de regel het hoofd van de eenheid. Hij is het die zich bezighoudt met het beheer van echte processen in het bedrijf. U moet weten dat de beoordeling van de output van een bedrijfsproces wordt uitgevoerd door middel van geschikte financiële indicatoren. Het is belangrijk dat verantwoordelijkheid in dit geval wordt begrepen als een verplichting en het vermogen om de bedrijfsprocessen die de financiële indicator vormen te beheren. Voor dit laatste is de CFD verantwoordelijk.
De algemeen aanvaarde classificatie van het Centraal Federaal District, die de structuur van de financiële activiteit vormt, wordt dus duidelijk en transparant. Bovendien verdwijnt de wens om zelf een fundamenteel nieuwe variëteit aan verantwoordelijkheidscentra te vormen. Als we dit verlangen beschouwen als een onafhankelijke categorie, dan is het volkomen onschuldig. Een dergelijke praktijk leidt er echter allereerst toe dat het management van eenheden in de organisatie verantwoordelijk is voor de indicatoren van het economische plan dat ze niet kan beheren. Bovendien blijven de belangrijkste financiële resultaten helemaal onbeheerd.
Houd er rekening mee dat een dergelijke verdeling van verantwoordelijkheid op de een of andere manier tot psychologisch voor de hand liggende resultaten leidt: als er geen echte kans is om een specifiek bedrijfsproces te beheren en de verantwoordelijkheid voor een bepaalde indicator wordt toegerekend, dan zal het management proberen de indicator zelf te beheren, maar alleen 'op papier' '.
Inkomstencentrum
Het concept van financiën en financiële structuur zijn categorieën die nauw verweven zijn met inkomstencentra. Onder hen moeten eenheden worden verstaan die verantwoordelijk zijn voor de verkoop van diensten, producten op de markt. Ze beheren voornamelijk het verkoopproces, zodat ze de omzet kunnen beïnvloeden. Hun belangrijkste doel is het maximaliseren van het volume van het verkochte product. De belangrijkste indicatoren die op de een of andere manier beïnvloed kunnen worden door het verkoopbedrijfsproces, beheerd door het omzetcentrum, zijn het assortiment, de prijs en de hoeveelheid verkochte producten.
Marge-inkomstenbeheer
Dergelijke eenheden zijn vaak een marginaal inkomen als doel gesteld, zodat er bij het nastreven van verkoopvolumes geen al te grote kortingen zijn. Dit betekent niet dat ze op de een of andere manier verband houden met het marginale inkomen. Het is belangrijk op te merken dat de verkoopafdeling slechts één aspect van de marginale inkomsten beheert: directe inkomsten. Dit is niet genoeg om de bedrijfsmarges te optimaliseren.
Voor volledige controle over deze inkomsten moet u invloed kunnen uitoefenen, inclusief de inkoop / productie, evenals het verkoopproces, met andere woorden, de kosten van het product. U moet het grote geheel zien en een gemeenschappelijk beleid ontwikkelen dat bedrijfsprocessen kan coördineren. Dit is het verantwoordelijkheidsgebied van het profit center.
U moet zich ervan bewust zijn dat het beheer van het inkomstencentrum in geen geval het productieproces of de inkoop beheert. Dit suggereert dat het de kosten van het product niet kan beïnvloeden. Vanaf de introductie van de term 'centrum van marginale inkomsten' wordt de verkoopafdeling in de regel daarin omgevormd. Hij blijft het middelpunt van inkomsten. Dit is kenmerkend voor zijn aard.
Tegenwoordig is het echter vaak mogelijk om te voldoen aan een situatie waarin het bedrijfsmanagement, met toegerekende marge-inkomsten als doelindicator van de financiële structuur, tot rust komt. De vraag of de activiteiten van productie- en inkoopeenheden in overeenstemming zijn met het hoofddoel, namelijk het maximaliseren van de marge, blijft dus een probleem.
Meer dan alleen marge
Dergelijke inkomsten worden niet altijd beschouwd als het belangrijkste criterium waarmee rekening wordt gehouden bij het vormen van een verkoopbeleid. Het overwegen van de ontwikkeling van het bedrijf in het algemeen, evenals het verminderen van risico's, kan veel belangrijker zijn. Zo kunnen bijvoorbeeld producten met een lage marge in het assortiment worden opgenomen om te voorkomen dat concurrenten de markt betreden. Bedrijven vinden het soms nodig om de volledige productlijn aan te bieden, ongeacht de marge die door elke onafhankelijke positie wordt ingebracht (het is de moeite waard hieraan toe te voegen dat dit niet een gedetailleerd toezicht op de verkoop en het beheer door de hoeveelheid / prijsverhouding uitsluit).
Het assortiment van een bedrijf kan producten bevatten met een relatief laag margeniveau om risico's af te dekken, die voornamelijk worden geassocieerd met een onstabiele vraag naar een duur product in geval van een verandering in de economische situatie. Dit betekent dat het werk van het inkomenscentrum niet in strijd met de belangen van het bedrijf in een strategisch plan mag worden uitgevoerd, de manager moet aanvullende doelen (ze kunnen beperkingen worden genoemd) vaststellen op het gebied van assortimentbeleid, evenals beleid met betrekking tot kopers, distributiekanalen, klanten, enzovoort.
Kostenplaatsen
De financiële en economische structuur omvat ook kostenplaatsen. Ze zijn onderverdeeld in twee typen: centra van niet-gestandaardiseerde en standaardkosten. Deze scheiding wordt voornamelijk geassocieerd met een fundamenteel verschil in bedrijfsprocessen die door dergelijke centra worden beheerd. Dit vereist het gebruik van verschillende financiële indicatoren voor volledige controle over activiteiten.
Standaardkosten
Bedrijfsprocessen die worden beheerd door standaardkostenplaatsen die de financiële structuur van bijna elk bedrijf vormen, worden gekenmerkt door de relatie die ontstaat tussen de vrijgave van verbruikte middelen en het volume. Bijvoorbeeld inkoop, productie-eenheden. Het is vermeldenswaard dat ze geen winst en inkomen beheren.
In dit geval worden het benodigde outputvolume en de normen voor de besteding van middelen per eenheid van buitenaf geïdentificeerd. De belangrijkste criteria voor de effectiviteit van de activiteiten van dergelijke eenheden zijn de volgende: de uitvoering van het plan, geassocieerd met de vrijgave, en de implementatie van de eisen voor de kwaliteit van het product of werk. Het belangrijkste punt is dat de kwalitatieve kenmerken van werk of producten meestal direct verband houden met het voldoen aan bepaalde normen in het verbruik van middelen.
De algemeen aanvaarde definitie op het grondgebied van de Russische Federatie van dit element van de financiële structuur, optredend als een eenheid, waarvan het beheer verantwoordelijk is voor het bereiken van een bepaald niveau van kosten voor het plan, definieert onjuist het doel van de activiteiten van een dergelijke eenheid. Het doel is niet “een kostenniveau bereiken” en niet besparen. Het gaat om release in een bepaald volume en parameters. En kostennormen zijn niets meer dan beperkingen in de reikwijdte waarvan deze kwestie relevant zou moeten zijn.
Exorbitante kosten
Het bleek dat in de financiële structuur van de onderneming, naast centra met gestandaardiseerde kosten, niet-gestandaardiseerde centra zijn opgenomen. Ze beheren die bedrijfsprocessen die geen directe relatie hebben tussen de hoeveelheid middelen die door het bedrijfsproces aan de input wordt verbruikt en de resultaten aan de output. De schijnbare vervaging van het verband tussen het nuttige resultaat van het werk en de kosten van dergelijke units wekt in ieder geval de indruk dat deze kosten, indien nodig, kunnen worden verlaagd zonder ernstige gevolgen voor de onderneming. Desalniettemin moet men uiterst voorzichtig zijn bij evaluaties om niet per ongeluk de tak waar we zitten te kappen.
Eenheden moeten worden opgevat als niet-gestandaardiseerde kostenplaatsen die zijn gevormd om specifieke doelen te bereiken die belangrijk zijn voor het bedrijf. Bijvoorbeeld:
- het begin (niet het begin) van een evenement: het winnen van een aanbesteding - voor de ontwikkelingseenheid van de gebouwstructuur; geen boetes van de belastingdienst - voor de boekhoudafdeling;
- voorwaarden scheppen voor de effectieve werking van sleuteldivisies vanuit de dienst;
- niet-standaard stukproduct of het meest complexe dienstenaanbod, waarbij een belangrijke rol wordt gespeeld door de overeenstemming van het resultaat met klantspecifieke eisen.
Profit center
De financiële structuur van de organisatie omvat ook een profit center. Hij beheert de keten van onderling verbonden bedrijfsprocessen. Het levert winst op. Omdat het noodzakelijk is om het verschil tussen uitgaven en inkomsten te begrijpen, is het belangrijk dat het relevante centrum zowel het bedrijfsproces van verkoop, dat inkomsten genereert, als bedrijfsprocessen die verband houden met de kosten van de eenheid, kan beheersen: inkoop, inclusief de selectie van leveranciers, productie, enz.. Voor een volledig begrip van de specifieke kenmerken van de betreffende activiteit moet in gedachten worden gehouden dat het gepresenteerde onderdeel van de financiële structuur in de eerste plaats verantwoordelijk is voor het optimaliseren en coördineren van het werk van de hele keten, die wordt gevormd door ondergeschikte bedrijfsprocessen.
Dit betekent dat het profit center, om zijn functies te vervullen, een voldoende hoge mate van onafhankelijkheid moet hebben wat betreft het bepalen van de middelen en kosten die nodig zijn voor de activiteit, evenals met betrekking tot de uitvoering van het verkoopbeleid. Het is vermeldenswaard dat de eenheid in elk geval onafhankelijk op de markt moet kunnen opereren, zowel in verkoop als in inkoop, verantwoordelijk moet zijn voor rantsoenering van de productie enzovoort.
In dit geval is het in elke specifieke situatie van fundamenteel belang om een evenwicht te vinden tussen de noodzaak om het werk van het profit center te coördineren met de strategie van de onderneming als geheel, evenals het niveau van onafhankelijkheid dat nodig is om de winst te beheren. Als de activiteit van het centrum te groot is of als het niet de mogelijkheid heeft om de markt buiten het bedrijf te betreden (het levert zijn product bijvoorbeeld alleen aan de divisies van het bedrijf), dan zal het management proberen de vereiste indicatoren te bereiken op manieren die onaanvaardbaar zijn voor de structuur.
Investeringscentrum
Bij het vormen van een financiële structuur speelt de oprichting van een investeringscentrum een cruciale rol. Hij bezit de bevoegdheden die niet alleen verband houden met het onafhankelijke beheer van uitgaven en inkomsten, maar ook met het gebruik van het kapitaal waarover hij beschikt. Met andere woorden, dit is bijna een zelfstandige onderneming. In de regel delegeert de eigenaar dergelijke bevoegdheden niet erg gewillig. Het gepresenteerde element van de financiële resultaatstructuur wordt gebruikt in economische bedrijven van de grootste deelnemingen, die zijn ontwikkeld door serieuze specialisten. Het is vermeldenswaard dat hun gebruik niet gepaard gaat met duidelijke tekortkomingen en fouten.
Eigenaars moeten bedenken dat het monitoren van de effectiviteit van investeringscentra op lange termijn niet zo eenvoudig is als het op het eerste gezicht lijkt. Geef in de moderne literatuur de indicator van ROI aan, die soms wordt aangevuld met EVA. In werkelijkheid maakt zo'n bedrijf deel uit van de holding en deze relatie moet worden uitgedrukt met behulp van aanvullend gestelde doelen, beperkingen en voorwaarden die zijn ontworpen om de strategie van de afdeling in overeenstemming te houden met de algemene strategie van het bedrijf.
Een poging om zich alleen te beperken tot financiële indicatoren leidt in de regel tot ernstige problemen die zich letterlijk over meerdere jaren voordoen. Feit is dat deze indicatoren aanzienlijke tekortkomingen vertonen die dienen als instrumenten om het management van divisies te motiveren. Opgemerkt moet worden dat er op korte termijn altijd zeer ongecompliceerde methoden zijn voor externe verbetering van indicatoren die een negatief effect hebben op de zakelijke vooruitzichten op lange termijn.
